Las discusiones que hemos abordado en la página anterior, sumadas a la diversidad de lógicas implícitas en las distintas disciplinas en las que se fragmenta el conocimiento científico, son la base de la complejidad de la gestión universitaria. No sólo se trata de definir si la universidad es para todos o para unos pocos, si debe dedicarse a formar profesionales o a avanzar en la creación de conocimiento: se trata, sobre todo, de posibilitar el desarrollo cotidiano del trabajo universitario en las aulas, los laboratorios, los despachos, las bibliotecas, etc. Es decir, se trata de garantizar la actividad y realización de un sinfín de áreas y actividades imprescindibles para que la universidad pueda llevar adelante su misión.

Las decisiones políticas centrales que definen la misión de cada universidad en particular tendrán sus implicancias en el quehacer cotidiano, mediadas a su vez por las lógicas disciplinares: no tendrá la misma actividad una biblioteca de una unidad académica centrada en la formación de profesionales que aquella cuya misión se orienta a la profundización de la investigación de base. Tampoco será igual la dinámica áulica en una universidad de acceso irrestricto que la de una institución con cupo limitado por exámenes de ingreso o arancelamiento. El mayor o menor desarrollo de áreas operativas estará vinculado directamente con el perfil de egresado, con el peso de la investigación y la extensión que, histórica y contemporáneamente, se hayan construido. 

Por otra parte, las áreas funcionales, a su vez, comprenden actividades estrictamente operativas, así como otras de coordinación y definición de políticas, todas estrechamente relacionadas y centrales para el desarrollo de la vida universitaria pero que, sin embargo, no suelen ser equitativamente valoradas y reconocidas.

Las múltiples tareas relacionadas con la gestión universitaria pueden ser comprendidas cabalmente sólo si las referimos al marco institucional más amplio relacionado con la definición política de la misión de la universidad, aunque no siempre seamos conscientes de esto. La burocratización de las tareas, las rutinas y las reglas técnicas que repetimos cotidianamente suelen constituir una barrera que impide advertir el valor social y político de nuestra labor cotidiana. Lo que es peor, la adherencia mecánica a los procedimientos implica una convicción o resignación respecto de que las prácticas diarias no tienen valor, son opresivas y no se pueden transformar.

Es imprescindible, por lo tanto, tomar distancia de lo cotidiano para tener una mirada más amplia de las distintas funciones que cumple la gestión universitaria, ya que tal mirada posibilita reconocer y reflexionar sobre su sentido y valor. Un primer paso hacia atrás, entonces, nos pondrá en perspectiva respecto de las relaciones inmediatas de jerarquía e interdependencias que no necesariamente se articulan en el organigrama, sino que se estructuran en las interrelaciones tejidas entre las diversas actividades y dependencias.

Pensemos en algunos ejemplos de lo que venimos diciendo: una biblioteca sin estudiantes puede responder a docentes que no estimulan debates en las aulas; asimismo, un servicio saturado de pacientes en el hospital puede corresponderse con un área vacante de investigación en la facultad. Vistas desde la bibliotecaria o desde la secretaria del servicio, los problemas pueden parecer imposibles de abordar; sin embargo, al considerar la dimensión compleja de las múltiples relaciones, es posible pensar en alternativas, vínculos, redes de soluciones.